产品中心

  亲自操刀过华为、TCL等有名的公司渠道变革，原和君咨询创始人，国内著名的管理学家包政认为，当前企业界存在三种商业活动的方式，即大批量销售、深度分销和社区营销。

  深度分销在其它行业早已普及，宝洁公司称为“分销一体化系统”，台湾人称为“厂商策略联盟”，通俗点说，深度分销就是生产企业将大经销商和零售商组织起来，形成紧密的合作伙伴关系，包括利益关系和分工关系，在“争夺市场占有率最大化”的整体策略引导下，一同推动农机产品进入市场，说白了就是厂商联手多卖产品，抢占竞争对手的市场份额。

  在农机行业，随着需求饱和、产品过剩时代的到来，原来那种大规模生产，无差别化大规模分散的模式已经越来越难，是时候重视深度分销了。

  根据农机行业的详细情况，作者觉得要做好农机的深度分销，关键是要在“加宽”、“加深”、“加固”、“加强”、“加密”、“加盟”等方面下功夫。

  所谓渠道加宽，就是尽可能的扩大自己的地盘，进入更多市场，比如某公司打捆机以前只在河南平项山和驻马店有销售，2017年进入周口、商丘、开封、漯河、南阳市场，由点到线，由线到面，最后基本上覆盖河南全部地级市场。

  “大树底下不长草”，对于小品牌的农机企业，能够最终靠进入空白市场或大品牌不屑去的地方来加宽自己的渠道，先从小市场、边缘市场、缝隙市场做起，华为就是从遥远的非洲起步的，OPPO、vivo则是从杂乱的火车站、科技市场、乡镇小市场起步的，只要攒够了资本，大市场终归是你的，面包、美女终归会有的。

  所谓网络密植就是在一个地方多发展几家经销商或划小经销商的地盘，在一个小市场内让经销商卖出更多的机器。

  虽然网络密植深受经销商的诟病，有一些农机经销商联合起来反抗生产企业的这个政策，但将心比心，站在农机生产企业的角度讲，在国内这种同质化竞争呈现白热化的市场里，需求差异又异常巨大的市场里，为了多卖产品，增加市场占有率，没有比网络密植更有效的办法了，不但国内的东方红、雷沃阿波斯、中联不约而同的在大力推广网络密植，就连久保田、洋马、约翰迪尔等跨国公司也不得不“入乡随俗”，这是竞争的结果，也是中国农机需求的特殊性。

  在很多区域内，我们都不难发现相距不远就有销售同样品牌的农机经销商，有时候同一个城市里，有可能有四五家经销商在销售同一品牌的产品，网络密植在国内农机市场已是燎原之势，不但东方红、约翰迪尔等国内外大品牌在操作，而且很多有实力的二、三线品牌都在效仿，有微信、CRM等信息技术的支持，预计农机行业的网络密植风头将愈演愈烈，最终市场将向碎片化，甚至粉末化发展，接着将是市场的洗牌，等到大量的经销商被淘汰后，会有大经销商来洗牌加拼盘。

  渠道加密是横向的工作，渠道加深是纵向工作，事实上农机的营销要存在竞争力，关键是销售经营渠道得有深度。

  农机销售渠道加深就是要让渠道下沉，尽可能的下沉。当前看最好是将渠道的重心下沉到县级市场，而将渠道的末梢下沉到乡镇级市场上。

  在市场的真实情况下，县级经销商离用户近，代理的产品齐全，服务能力强，慢慢的变成了整合农机渠道链的重心，国内很多生产厂商已经将原来给省代和地区代的政策直接给了县级经销商，优秀的县级经销商慢慢的变成了生产厂商争夺的香饽饽，当前的国内农机市场，哪个品牌得到县级经销商的拥护，谁就日子好过。

  但县级经销商只能取代原来的省代或地区代，真正要让自己的网络存在竞争力，还得要经销商发展乡镇级的二级网络，尤其是微耕机、手扶、铡草机、打米机等小微型农机，更需要发展乡镇级经销商，事实上现在重庆、云南、四川的微耕机厂家已经自己在乡镇建立销售门店，厂家乡镇直销早已经不是什么新鲜事了。

  无论是大农机，抑或是小微农机，渠道下沉是不得已做的事，否则企业的营销就如无本之木，无源之水，企业失去群众基础，很快就会断粮而死。

  记得在和君商学院读书时，王明夫先生说：未来的企业，唯大且强者才能生存！强大的企业要强大的渠道！

  对于生产企业来说，固然要培育和扶植自己的经销商，但那是需要一个过程，如果要短期见效就要和大经销商合作，要强强联合，甚至生产企业和大经销商要深度结盟。

  在化肥和农药等农资行业内，厂商深度结盟慢慢的变成了一种标准模式，比如农药企业诺普信近几年收购了几十家地方市场有实力的农药经销商，通过控股或参股的形式，加强对渠道的管控力度，以垄断渠道资源，以求大经销商尽可能多的销售诺普信的产品。

  农机行业厂商结盟才开始萌芽，山东、浙江的一些小品牌厂家为增加对渠道的掌控，近几年采取自建渠道或投资经销商的形式，直接参与经销商的经营管理，目的也是控制渠道，增加自己品牌的销量。

  在很多人眼里，生产企业和经销商是上下游博弈的关系，甚至有时会因为激烈的博弈，双方都成为零和游戏的受害者。所以生产企业不希望经销商做大，以防店大欺客，所以就千方百计的限制经销商实力做大，这就是前面提到的网络密植。

  上下游之间的博弈从根本上无法消除，因为上下游代表着不同的利益，但生产公司能够把经销商组织起来，或利用经销商组织来实现自身的渠道深度分销计划。

  近几年在重庆、江苏、山东、河南等地已然浮现了区域性的经销商联盟体，通常情况由一家较大经销商发起，几家或十几家中小型经销商加盟，在联盟体内集合订单，以联合体和上游厂家谈判，争取最优的商业政策，在联盟内约束市场行为，进行良性竞争，同时产品互通有无，资源上互相支持，甚至服务力量共享等。

  有些生产企业把这种经销商的联盟体视为洪水猛兽，极力想拆散而后快，但有些企业却视其为新的渠道资源，加以引导而为企业所用，比如圣和农机就和重庆的地方性的农机经销商联盟深度合作，通过总对总的合作，扩大了渠道区域，增加了产品销量，同时降低了渠道开发和营销成本，以此来实现了双赢。

  在国内农机行业，经销商仍处于弱势地位，面对厂家的渠道下沉和网络密植政策，中小经销商结盟势在必行，所以农机生产企业后期可能将会面对更多的以联盟体形式出现的经销商组织，生产企业最好是进一步探索这些联盟体的组织形式，认真听取他们的诉求，这样才可以更好的利用他们的力量而非被排挤。

  不管有多少创新工作要去做，但最主要的一条就不可以丢了自己的老本。在这里的渠道加固就是巩固原有的市场，加固原有的渠道。

  首先巩固好自己的根据地。比如河南有一家知名的农机生产企业，在2013年前其在山东市场的出售的收益远高于河南大本营的出售的收益，原因是出于竞争的需要，将主要销售力量放在山东去争夺竞争对手的地盘，这是典型的“种了别人的的田，荒了自家的地”，从2014年开始投入重兵进行了一场根据地保卫战，恢复了在河南家门口失去的市场占有率和重新赢得人心。

  第二是强化优势市场竞争力。比如陕西有一家农机具生产企业，其出售的收益占比最高的市场是安徽，前两年受河北几家旋耕机厂家的冲击，其在安徽市场的出售的收益下降了一半，市场占有率刚从50%直线年开始安徽市场的捍卫战，一年时间的努力，市场占有率开始恢复，2018年继续努力。

  第三是深耕区域市场。有些农机企业采取的是全国化的网络布局，主要是以多元化经营的大企业为主，而大多数农机企业实力有限，只能采取深耕区域市场，这其实是最好的深度分销的方式，比如四川有一家履带收获机生产企业，在全国市场名不见经传，但是在四川本地却有很高的知名度和很好的用户口碑，就连久保田、沃得等强势品牌在四川也得对这个品牌另眼相看，这得益于企业聚焦区域市场，长期深耕用户。

  没有什么最好的营销工具，只有最合适的营销工具。当下农机产品需求饱和，厂家产能过剩，用户饥饿感消失，补贴政策边际效益递减的大环境下，企业要想保持竞争优势，营销模式上深度分销已经势在必行，谁先行动，谁先受益。返回搜狐，查看更加多